CEO Baru Phillips Stephen Brooks Berbicara Tentang Agenda Pertumbuhannya – ARTnews.com

Stephen Brooks memulai posisi barunya sebagai Chief Executive Officer di rumah lelang Phillips bulan ini. Dia sebelumnya menjabat sebagai Chief Operating Officer di rumah lelang Christie selama lebih dari satu dekade. Sebelum bergabung dengan dunia lelang, Brooks berkarir di pasar keuangan London sebagai Chief Financial Officer di bank investasi dan di perusahaan manajemen aset besar. Brooks berbicara kepada Marion Maneker melalui telepon tentang keberhasilan pendahulunya Edward Dolman, serta harapannya untuk melanjutkan pertumbuhan pesat perusahaan, kebutuhan untuk menarik pembeli baru ke pasar baru, dan peran jaminan keuangan (jumlah minimum pengirim menerima untuk menjual properti) sekarang bermain di industri.

Artikel Terkait

Lukisan Picasso

Stephen, Anda mengambil alih dari Edward Dolman yang telah mengubah Phillips selama tujuh tahun terakhir sebagai CEO. Dolman, yang membawa Anda ke Christie’s 11 tahun lalu, menjadi Ketua perusahaan induk Phillips. Dia hampir tidak keluar dari tempat kejadian. Faktanya, saya diberitahu bahwa Phillips memiliki paruh pertama terbaik tahun ini di tahun 2021. Bagaimana Anda akan mengatasi semua ini?

Sebelum saya mulai di Phillips, saya ingat pernah melihat survei karyawan tentang Ed sebagai CEO—dengan peringkat persetujuan 97% yang agak menakutkan! Jadi Anda benar—ini tindakan yang sulit untuk diikuti. Ada banyak orang yang mengira misi yang dijalankan Ed akan menjadi misi yang sangat sulit, dan untuk penghargaan Ed dan timnya, memang demikian. Bisnis ini telah mengalami transformasi yang begitu signifikan. Ukurannya tiga kali lipat dari 5 tahun yang lalu. Mereka membuka di Hong Kong, membangun kantor pusat baru di London—ini adalah organisasi yang sangat berubah.

Ketika saya berbicara dengan pemilik Phillips dan Ed—dalam percakapan pertama saya dengan mereka—saya berkata bahwa saya tidak akan datang hanya sebagai penjaga. Saya ingin memiliki agenda pertumbuhan. Saya bertanya kepada mereka, ‘Apakah Anda berkomitmen untuk agenda pertumbuhan lebih lanjut?’ Jadi, saya pikir dia telah melakukan hal yang sangat sulit dalam membangun tim dengan kedalaman yang nyata. Anda dapat membangun infrastruktur; Anda dapat mengerjakan rencana pemasaran; Anda dapat melakukan peningkatan skala besar. Tetapi Anda harus mulai dengan orang-orang terbaik.

Kegembiraan bagi saya adalah Phillips mendapatkan 6 kategori koleksi, bukan 70 kategori koleksi. Agendanya sangat fokus. Jadi Anda bisa mengevaluasi di mana potensi pertumbuhannya. Sangat jelas bahwa prospek pertumbuhan dua digit dimungkinkan dari sini. Tugas saya adalah mencari tahu bagaimana melakukannya.

Sepertinya pangsa pasar Phillips yang berkembang telah mengubah dinamika dalam bisnis Anda. Alih-alih memperebutkan pangsa pasar yang terbatas, fokusnya tampaknya adalah ekspansi ke pasar baru. Kebangkitan besar Asia adalah salah satu bagian dari itu. Bagian lain dari itu adalah pembeli baru di semua jenis kategori yang berbeda.

Ini tentang pasar baru. Tapi ini juga tentang jenis klien baru. Phillips berbicara dengan audiens yang berbeda, audiens kolektor baru yang dapat berkembang dan berkembang dengan cara yang tidak dapat dilakukan oleh rumah tradisional.

Saya pikir ada produk baru dalam hal jam tangan, sepatu kets, bahan desain yang lebih banyak, seniman yang berbeda, jenis seniman yang berbeda. Itu selalu menjadi rumah lelang yang menekankan pemecahan dan pengembangan pasar artis baru. Ini adalah tempat yang orang suka pergi untuk bereksperimen. Itu identitas merek yang luar biasa. Rasanya sangat organik.

Anda benar memulai ini dengan mengacu pada enam bulan pertama tahun ini. Saya harus mengatakan itu cukup mengejutkan di balik pandemi. Kembali ke tingkat pra-pandemi adalah satu hal, tetapi cukup mengesankan untuk mendapatkan 15-20 persen lebih tinggi dari penjualan tertinggi Anda yang pernah ada. Kehangatan terhadap Phillips dan selera untuk apa yang ditawarkan sungguh luar biasa. Keinginan yang dipimpin konsumen untuk berpartisipasi dalam pelelangan seperti ini sangat banyak. Phillips telah berkembang sangat cepat. Mungkin lima ratus karyawan sekarang di mana itu seratus lima puluh orang dan lima tahun yang lalu.

Kembali ke klien baru dan pemain baru, tampaknya salah satu hal cerdas yang dilakukan Ed adalah membuat aliansi Lelang Poli ini. Ini meningkatkan penjualan Hong Kong Anda. Apakah ada lagi yang harus dilakukan di sana? Apakah ada cara untuk mengintegrasikannya lebih jauh ke dalam penjualan non-Hong Kong?

Ini sedikit menunggu dan melihat bagi saya, jujur. Ada penjualan bagus yang datang bersama untuk musim gugur yang sepertinya kerja sama dengan Poly Auction kembali bekerja dengan sangat baik. Tapi ini hari-hari awal. Akan bagus untuk melihat bagaimana penjualan itu bekerja. Ini adalah awal yang menakjubkan. Begitu kita melewati penjualan berikutnya, kita akan melihat apakah kemitraan itu mendapat resonansi yang lebih luas bagi organisasi. Apakah itu akan meluas ke pengiriman serta pembeli?

Dan bagaimana dengan penjualan hybrid?

Saya pikir itu akan berkembang dari sini. Penjualan hibrida bersama kami. Tapi saya pikir tahun ini kita berada di tengah. Mengapa Anda kembali dan mengurangi beberapa perkembangan besar ini? Ini adalah bentuk keterlibatan yang jauh lebih partisipatif dan dapat diakses dengan pasar seni.

Ketika Anda memperkenalkan kembali penawar langsung, bahkan jika mereka adalah perwakilan rumah lelang, apakah itu akan tetap di studio TV? Apakah orang-orang akan kembali? Apakah akan ada keuntungan untuk dilihat menawar?

Kecurigaan saya adalah bahwa kami akan mencoba dan menyatukan semua bagian komponen itu dalam satu pengalaman, dan kami akan menjadi lebih baik dan lebih baik saat kami melewatinya. Ini menuntut juru lelang untuk menyulap penawar langsung dan internet. Tapi juru lelang kami sangat ahli dalam hal ini. Saya pikir itu hanya akan semakin menarik.

Stephen Brooks dan Cheyenne Westphall

CEO Phillips Stephen Brooks dan Ketua Cheyenne Westphal
Fotografi Andrew Shaylor

Saya pikir yang menarik, jika sebagian dari semua ini adalah bahwa kekayaan budaya telah menjadi penyimpan nilai, itu perlu diperdagangkan lebih banyak di pasar waktu nyata. Itu akan memungkinkan pemilik untuk menandai ke pasar dengan lebih efisien.

Mengapa Anda memiliki pasar yang tampaknya tutup hampir sepanjang tahun? Anda ingin memperluasnya secara lebih konsisten di seluruh kalender agar lebih mudah diakses karena itulah model bisnis secara keseluruhan. Maksud saya, pada akhirnya, kami hanya perantara yang menghubungkan pembeli dan penjual. Semakin sering kita melakukannya, semakin layak secara finansial. Tapi itu butuh pembangunan infrastruktur. Hal ini membutuhkan kemampuan untuk berada di sepanjang tahun. Dan ada kebutuhan logistik yang perlu ditangani.

Jadi perubahan besar lainnya adalah cara penjaminan dibiayai untuk koleksi besar. Waktu Anda di Christie’s bertepatan dengan peralihan dari jaminan langsung ke jaminan pihak ketiga. Itu telah menjadi standar daripada pengecualian.

Ketika saya mulai di Christie’s, itu lepas dari krisis keuangan 2008 dan jalur kredit ditarik ke mana-mana. Itu adalah kehancuran Lehman dengan seluruh krisis kredit. Rumah lelang ingin melindungi risiko neraca mereka. Mereka ingin memastikan bahwa risiko itu dikelola dengan cara yang jauh lebih canggih dan proses itu dimulai sekitar waktu itu.

Sejak itu, rekayasa keuangan telah menjadi bagian penting dari pasar seni. Peran yang dimainkan oleh rumah lelang adalah menggunakan keahlian untuk dapat menavigasi jalan melalui kompilasi transaksi dan proses manajemen risiko yang kompleks. Itu telah menjadi kompetensi utama staf dalam organisasi ini.

Saya pikir Phillips juga ditempatkan pada konstruksi kesepakatan seperti siapa pun. Latar belakang saya sendiri, seperti yang Anda tahu, sangat banyak di ruang itu, dan saya beruntung terlibat dalam beberapa transaksi paling kompleks dan penting di pasar seni selama waktu saya di Christie’s, termasuk koleksi Rockefeller luar biasa yang dijual di 2018.

Secara tradisional, Philips belum mampu bersaing di level itu. Ketika Anda 150 karyawan dan perusahaan swasta, sangat sulit untuk menyiapkan pembiayaan untuk melakukan koleksi Rockefeller. Banyak yang harus ditelan. Dengan rekayasa keuangan, saya pikir maksud Anda menciptakan setumpuk risiko sehingga transaksi dapat terjadi dan risiko dapat dibebankan ke berbagai pihak dari waktu ke waktu, daripada harus mengumpulkan semua bagian yang bergerak sekaligus.

Ini adalah sesuatu yang dilakukan di real estat, pengambilalihan perusahaan, dan hampir semua pasar karena Anda pada akhirnya menyediakan layanan yang dibutuhkan pasar seni. Ketika nilai benda-benda ini begitu tinggi sehingga jika Anda menjual perak keluarga, secara metaforis, begitu banyak peserta di pasar seni merasa perlu untuk mendapatkan jaminan atau mengasuransikan hasilnya sebelum mereka masuk ke dalamnya. Ini adalah pola pikir layanan keuangan, tetapi sebenarnya memberikan layanan kepada mereka yang membutuhkannya.

Pada tahun 2009, Anda tiba di Christie’s. Anda berasal dari latar belakang institusional di kota. Para pemain itu masih ada. Tapi sekarang ada berbagai macam sumber modal, beberapa institusional, beberapa swasta, beberapa semi-swasta.

Akan menyenangkan jika ada semacam cara standar untuk melakukan ini, tetapi kenyataannya adalah tidak ada karya seni standar dan tidak ada cara standar untuk memanfaatkan modal. Ini semua yang Anda gambarkan dikonfigurasi dengan cara yang dipesan lebih dahulu untuk keadaan yang Anda hadapi.

Cukup sulit untuk memprediksi bagaimana ini akan berkembang dari waktu ke waktu. Tetapi finansialisasi pasar seni adalah jalan yang saya lihat menjadi semakin canggih. Mungkin kita akan melihat semacam solusi institusional untuk ini. Orang-orang telah berbicara tentang perusahaan asuransi yang memainkan peran. Masalahnya menjadi apakah Anda dapat mengelola risiko. Tujuannya adalah untuk mendapatkan pengembalian standar atas semuanya. Ini adalah gagasan yang bagus. Tetapi, dalam praktiknya, menjadi sangat sulit untuk melakukannya.

Berurusan dengan kompleksitas adalah seperangkat keterampilan inti dari kemampuan organisasi untuk menyediakan jenis paket keuangan yang tepat untuk klien kami dan mengelola layanan itu.

Apakah aman untuk mengatakan bahwa kami harus kembali ke tempat kami memulai, bahwa salah satu faktor kunci Phillips untuk dapat mencapai pertumbuhan dua digit berikutnya adalah menyediakan kecanggihan dan layanan profesional semacam ini pada jaminan pihak ketiga ?

Saya tidak akan menyaringnya sebanyak itu. Saya pikir pasti ada fase berikutnya dari Phillips, yang beragam. Saya ingin memiliki penjualan malam yang jauh lebih besar. Sejujurnya, penjualan malam itu hampir sama dengan empat atau lima tahun lalu. Mereka telah berubah dalam kualitas dan mereka telah berubah dalam bauran produk, tetapi mereka perlu tumbuh lebih jauh. Dan itu membutuhkan beberapa hal—dalam pandangan saya, penguatan kemampuan pemasaran merek. Tapi ya, kemampuan seseorang untuk membangun konstruksi keuangan yang tepat untuk klien juga penting untuk pertumbuhan itu.